불편 없는 기업: 적은 노력으로 뛰어난 고객 경험을 만드는 서비스 전략(본문 속으로)

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고객의 불편이 없는 조직이란?

고객의 불편이 없는 조직(Frictionless Organization)은 상품과 서비스가 매우 효과적이어서 고객이 잘못된 원인으로 회사에 문의할 필요가 없는 조직을 의미한다. 고객의 불편이 없는 조직에서는 모든 것이 고객을 위해 작동하며, 고객이 이용하기 쉽게 되어 있다. 이 정의에 따르면 모든 조직은 고객의 불편이 없는 조직이 되도록 노력해야 한다! 많은 회사에게 이것은 생존을 위해 거의 필수적인 요소이다. 혁신적인 기업들이 고객의 불편을 크게 줄이고, 저접촉, 저비용의 사업 모델을 만들어내고 있기 때문이다. ― 17쪽

디지털 채널이 왜 불편을 없애지 못했는가?

포털, 스마트폰 앱, 웹 채팅, 소셜 미디어 메시징과 같은 비대면 또는 디지털 고객 지원 채널의 확산은 이론적으로 고객의 삶을 개선했어야 한다. 이러한 채널들이 선택의 폭을 넓히고 때로는 편리함을 제공했지만, 동시에 새로운 문제와 더 많은 고객의 불편을 초래했다. 예를 들어, 고객들은 자신이 예전에 이용했던 채널을 통해 기업이 자신에 대해 이미 파악하고 있을 것이라 기대한다. 고객이 웹사이트를 이용한 후 채팅을 하고, 다시 전화를 걸 때, 매번 자신이 이전에 말한 내용을 반복해야 할 것이라고 예상하지 않는다. 안타깝게도, 이 책은 기업들이 이러한 수준의 옴니채널(omnichannel) 통합을 달성하는 경우가 드물다는 것을 보여줄 것이다. ―19쪽

고객 경험과 재무 성과의 관계

연구에 따르면 고객 경험의 질은 재무 성과와 상관관계가 있다. 고객 경험 선도 기업들은 S&P 500 지수를 50% 이상 초과 달성했다는 연구 결과가 여럿 나와 있다. 동일한 연구에서는 고객 경험에서 뒤처진 기업들이 고객 경험 선도 기업들에 비해 120% 뒤처졌음을 보여준다. 다른 연구에서는 나쁜 경험을 한 고객의 58%가 그 회사에서 더 이상 구매하지 않으며, 고소득자의 79%가 나쁜 경험 이후 2년 이상 그 회사를 피한다는 결과가 나왔다. 따라서 고객의 불편을 제거하는 것이 최우선 과제가 되어야 한다. ―21쪽

고객이 기대하는 불편 없는 서비스

한 연구에 따르면, “77%의 고객이 좋은 경험을 한 회사를 친구에게 추천하고 소개할 것”이라고 한다. 아마존의 성장은 이를 입증한다. 아마존의 프로세스가 이렇게 잘 작동하지 않았다면 이러한 성장은 이루어질 수 없었을 것이다. 아마존의 미국 고객 만족 지수 점수는 여전히 가장 높은 수준을 유지하고 있으며, 불편 없는 상태는 고객들이 더 다양한 제품과 서비스를 위해 아마존을 선택하도록 하고 있다. ― 24쪽

불편 없는 조직의 성공 사례 (애플, 우버, 블라블라카)

애플은 터치스크린 기기와 상호작용하는 방식을 선도했으며, 이후에는 음성 기반의 상호작용에서도 사용자들이 편안함을 느낄 수 있게 했다. 이처럼 애플은 다른 이의 지원이 필요 없는 기기와 관련 경험을 설계하려고 노력함으로써 고객의 불편이 없는 조직의 이상을 구현하고 있다.

블라블라카(Bla Bla Car). 프랑스 파리에 본사를 둔 블라블라카는 개인 소유 차량의 빈자리와 함께 차를 타고 가기를 선호하는 여행자들을 매칭시키는 사업 모델로 큰 성공을 거뒀다. ― 32~33쪽

고객이 연락하지 않는 것이 가장 좋은 서비스

아마존은 오랫동안 판매 관련 단위당 고객 문의(contacts per unit shipped, CPU) 수를 보고하고 관리해 왔다. 주문이 커질수록(즉, 주문받은 항목 또는 단위의 수가 많을수록) 문제가 발생할 위험이 커진다는 점을 인식하고 있다. 아마존은 오늘날에도 CPU를 측정하고 있지만, 이 방식을 따르는 조직은 거의 없다. 고객 채널의 수가 증가함에 따라 문의율을 추적하는 것이 더 어려워졌다. 대부분의 기업은 채팅, 전화 통화, 이메일, 문자 메시지 등을 묶은 문의율은커녕 전화 통화율조차 거의 밝히지 않고 있다. ― 49쪽

혁신기업 대 개혁기업

혁신기업(Innovators). 이 기업들은 맨 처음부터 고객 중심의 비즈니스 모델을 창출했다. 이들 중 다수는 초기에 수익을 올리지 못했지만, 고객의 삶을 개선하기 위해 고객 접점 프로세스와 기술에 꾸준히 투자했다. 그리고 수년 후 그 혜택을 누렸다. 이들 중 누구도 명시적으로 고객의 불편이 없는 상태를 목표로 삼지는 않았다. 하지만, 모두 고객이 주도권을 가지고 지원 채널(assisted channel)이 거의 또는 전혀 필요 없는 운영 모델을 구축하려고 했다. 대표적인 예로는 에어비앤비(Airbnb), 아마존(Amazon), 우버(Uber), 그리고 제로(Xero)가 있다. 각 장에서 이와 유사한 다른 기업들도 다루게 될 것이다.

개혁기업(Renovators). 이 기업들은 시간이 지나면서 자신이 그동안 쌓아온 고객의 불편을 제거하는 데 더 많은 관심을 기울여야 한다는 것을 깨달았다. 이들의 개혁은 혁신기업들이 그들의 시장에 진입하거나, 고객의 불만, 규제, 주주의 압력 등에 대응하는 과정에서 이루어졌을 수 있다. 많은 기업들이 고객의 불편을 제거함으로써 더 높은 수익성을 달성했다. 예로는 호주의 유틸리티 기업 에이지엘(AGL), 독일 기반의 유럽 유틸리티 거대 기업 에오엔(E.ON), 미국 T-모바일(T-Mobile USA), 유나이티드 항공(United Airlines), 보다폰(Vodafone) 등이 있다. ―33쪽